Laufende Projekte

Female Leadership und Führungsmotivation - Welche Ansätze tragen dazu bei, Frauen für Führung zu motivieren?

1. Fragestellung

Frauen sind heute in Führungsetagen besser repräsentiert denn je. Der „female advantage“ bescheinigt Frauen im Gegensatz zu männlichen Führungskräften einen kommunikativen und beziehungsorientierten Führungsstil (Eagly & Carli, 2003). Dennoch stagniert der Frauenanteil in (Top) Management-Positionen auf vergleichsweise niedrigem Niveau. Gegenstand dieses Forschungsprojektes ist deshalb die Frage nach Rahmenbedingungen, welche dazu beitragen können, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen. Neben Faktoren auf der gesellschaftlichen und organisationalen Ebene wie Gender Bias und Work-Family Conflict (Diehl & Dzybinski, 2016) kann hierbei die Motivation von Frauen, Führungsverantwortung zu übernehmen (Motivation to Lead - MTL), eine entscheidende Rolle spielen.

In der bisherigen Forschung wurde die Führungsmotivation von Frauen (MTL) insbesondere im Rahmen der Gender Role Theory (Eagly,1987), der Role Congruity Theory (Eagly & Karau, 2002) und der Status Characteristics Theory (Berger et al., 1972) untersucht: Die Unvereinbarkeit zwischen dem nach wie vor weitgehend männlich geprägten Führungs-Stereotyp und dem weiblichen Gender Stereotyp kann die Motivation von Frauen, eine Führungsrolle zu übernehmen, einschränken. In unserem Projekt untersuchen wir unter anderem, unter welchen Randbedingungen Frauen dennoch dazu bereit sind, Führungsverantwortung zu übernehmen.

Dabei stehen folgende Fragen im Zentrum:

  • (Wie) Unterscheidet sich die Führungsmotivation von Frauen und Männern?
  • Wie lässt sich die Führungsmotivation von Frauen trotz der geschilderten Unvereinbarkeit steigern?

2. Vorgehen

Die Forschungsfragen werden in unterschiedlichen empirischen Teilprojekten untersucht.

3. Erste Ergebnisse

(vgl. auch: link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-41546-4)

  • Die Unterschiede in der Führungsmotivation zwischen Frauen und Männern sind geringfügig. Erste Auswertungen deuten darauf hin, dass Frauen nicht weniger, sondern anders motiviert sind als Männer, Führungsaufgaben zu übernehmen.
  • Frauen, die sich an einem weiblichen Vorbild in Führungsfunktion orientieren können, sind stärker motiviert, Führungspositionen zu übernehmen.
  • Frauen, die sich der generellen Stärken von Frauen in Sachen Führung bewusst sind, sind stärker motiviert, Führungspositionen zu übernehmen.

Literatur

Berger, J., Cohen, B. P., & Zelditch Jr., M. (1972). Status characteristics and social interaction. American Sociological Review, 37(3), 241–255.

Boerner, S. (2023). Female Leaders – Führen Frauen anders? Einblicke in die Leadership-Forschung für Wissenschaft und Praxis. Springer Gabler Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-41546-4

Diehl, A.B., & Dzubinski, L.M. (2016). Making the invisible visible: A cross‐sector analysis of gender‐based leadership barriers. Human Resource Development Quarterly, 27, 181−206.

Eagly, A. H. (1987). Reporting sex differences. American Psychologist, 42(7), 756–757.

Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3), 573−598.

Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The Leadership Quarterly, 14(6), 807−834.

Führung und Resilienz im Gesundheitswesen

Hohe Fluktuationsraten und eine Vielzahl offener Stellen deuten darauf hin, dass Berufe im Gesundheitswesen mit großen Herausforderungen verbunden sind. Dies führt nicht selten dazu, dass die beschäftigten Pflegekräfte an ihre Grenzen stoßen und psychische Probleme entwickeln, wodurch Mängel bei der Patientenversorgung entstehen können. Das in Zusammenarbeit mit der K.O.M. GmbH Allensbach entstandene Projekt „Führung und Resilienz im Gesundheitswesen“ setzt an dieser Problematik an und untersucht, auf welche Weise Führungskräfte dazu beitragen können, die psychische Widerstandsfähigkeit der Beschäftigten –­auch bezeichnet als Resilienz– in Krankenhäusern und stationären Pflegeeinrichtungen zu stärken (vgl. die beiliegende Präsentation). Aus den erwarteten Ergebnissen lassen sich praktische Empfehlungen und Interventionen ableiten, die Pflegeteams in ihrer täglichen Arbeit unterstützen können. Das Projekt verfolgt die folgenden Zielsetzungen:

  1. Durch die Steigerung der Resilienz der Beschäftigten in Pflegeteams soll die Attrakti-vität des Pflegeberufs verbessert und so dem Fachkräftemangel begegnet werden.
  2. Durch die Reduktion von Krankenstand und Fluktuationsraten soll die Qualität der Betreuung und die Wirtschaftlichkeit in der Pflege verbessert werden.
  3. Die Untersuchung von Resilienz auf der Teamebene ermöglicht einen Beitrag zur einschlägigen Forschung zu den Bedingungen und Effekten von Resilienz. 

Stand der Forschung und Fragestellungen

Resilienz stellt eine der wichtigsten Ressourcen dar, um mit belastenden Arbeitsbedingungen erfolgreich umgehen zu können. Als positive Effekte von Resilienz sind unter anderem psychische Gesundheit, proaktives Arbeitsverhalten, Engagement, verbesserte Teamkooper-ation und -leistungsfähigkeit belegt. Unter den Faktoren, die den Aufbau von Resilienz am Arbeitsplatz fördern können, wird neben spezifischen Trainings insbesondere der soziale Kontext (z.B. soziale Unterstützung, Organisationsklima) diskutiert, der durch Führungskräfte aktiv gestaltet werden kann.

Empirische Befunde aus der organisationspsychologischen Forschung zeigen entsprechend, dass die Art der Mitarbeiterführung die Resilienz von Beschäftigten positiv beeinflusst. Auf der Teamebene wurde das Konstrukt Resilienz bislang jedoch kaum beleuchtet. Vor diesem Hintergrund untersucht das Projekt, wie Führungskräfte in deutschen Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen dazu beitragen können, in Pflegeteams Resilienz aufzubauen und zu stärken. Dabei verfolgen wir zwei Fragestellungen:

1. Wie können Führungskräfte dazu beitragen, dass Pflegeteams in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen Resilienz aufbauen?

Zur Beantwortung dieser Frage untersuchen wir, wie sich verschiedene Formen der Mitarbeiterführung auf die Resilienz der Pflegeteams auswirken. Dabei berücksichtigen wir sowohl Faktoren auf der Teamebene (z.B. gemeinsame Handlungsmodelle) als auch Faktoren auf der Individualebene (z.B. individuelle Resilienz der Mitarbeitenden).

2. Welche Effekte hat die Resilienz der Pflegeteams auf ihre Arbeitsergebnisse?

Um diese Fragestellung zu beantworten, untersuchen wir, wie sich die Resilienz der Pflegeteams auf relevante Arbeitsergebnisse im Pflegebereich auswirkt. Auch hier berücksichtigen wir sowohl Faktoren auf der Teamebene (z.B. Liegezeiten bzw. Verweildauer, Krankenstand) als auch auf der Individualebene (z.B. Arbeitszufriedenheit, Stressempfinden).

Untersuchungsmodell

Unser theoretisches Modell bildet Bedingungen und Effekte von Resilienz in Pflegeteams ab und lässt sich anhand der klassischen Input-Output-Logik beschreiben (vgl. Abb. 1).

Abbildung 1: Bedingungen und Effekte von Resilienz, modifiziert nach Kirkmann et al. (2018)

Input und damit die zentrale Bedingung für die Entstehung und Förderung von Resilienz ist das Verhalten der direkten Vorgesetzten der jeweiligen Pflegekräfte. Hierbei unterscheiden wir zwischen der klassischen formalen Führung mit den Formen „empowering leadership“ (bestärkende Führung) und „transformational leadership“ (transformationale Führung) einerseits und der informellen Führung „shared leadership“ (geteilte Führung) andererseits, bei der sich die Teammitglieder selbst an der temporären Übernahme von Führungsaufgaben beteiligen. Wir nehmen an, dass diese Formen der Führung dazu beitragen, dass individuelle Ressourcen (z.B. Selbstwirksamkeit) und Ressourcen auf der Teamebene (z.B. Teamstärke) gefördert werden und daher sowohl die individuelle Resilienz als auch die Teamresilienz ansteigt. Die individuelle Resilienz der Teammitglieder reduziert ihr Stressempfinden und steigert ihre Arbeitszufriedenheit; zugleich wird die Resilienz auf der Teamebene gestärkt. Die erreichte Teamresilienz kann dazu beitragen, Liegezeiten auf den Stationen zu verkürzen sowie den Krankenstand und die Fluktuationsraten in den Pflegeteams zu reduzieren.

Untersuchungsmethode

Um fundierte Ergebnisse zu erzielen, die zudem die Arbeitsrealität der Pflegekräfte adäquat abbilden, werden Führungskräfte und Mitarbeiter von Pflegeteams in Krankenhäusern und Pflegeheimen befragt. Die Rekrutierung der Häuser und Teams erfolgt über die K.O.M. GmbH. Um Aussagen zur Situation in Krankenhäusern und Pflegeteams machen zu können, streben wir in beiden Einrichtungen eine Stichprobe von etwa 40-50 Teams an. Im Rahmen einer Längsschnittanalyse erheben wir Paneldaten, um kausale Zusammenhänge prüfen zu können. Hierzu werden bewährte Messinstrumente aus der organisationspsychologischen Forschung in einem standardisieren Fragebogen zusammengefasst und an drei verschiedenen Zeitpunkten im Rahmen einer online-Erhebung eingesetzt. Die Daten werden in anonymisierter Form erhoben und weiterverarbeitet, so dass zu keinem Zeitpunkt Rückschlüsse auf einzelne Mitglieder in Pflegeteams möglich sind. Auf Wunsch erhalten die beteiligten Einrichtungen von der K.O.M. GmbH Rückmeldungen über durchschnittliche Werte der befragten Teams (z.B. Führungsverhalten, Resilienz der Teams). Die resultierenden Paneldaten erlauben Aussagen über die Auswirkung von Führungsverhalten auf die Resilienz der Pflegeteams und die Wirkung von Resilienz auf die Arbeitsergebnisse der jeweiligen Teams.

Die Beteiligung von Frauen an Shared Leadership

Fragestellung

Shared Leadership1 bezeichnet einen Führungsstil, der sich dadurch auszeichnet, dass Teammitglieder sich gegenseitig beeinflussen um gemeinsame Ziele zu erreichen (Pearce & Conger, 2003). Dieser Führungsstil ist komplementär zu formalen Führungsverhältnissen (Nikolaides et al., 2014) und fördert die Leistung von Teams über die Wirkung formaler Führung hinaus (D’Innocenzo et al., 2014). Gegenstand des Forschungsprojektes ist die Frage, auf welche Weise und unter welchen Randbedingungen Frauen sich in geschlechterheterogenen Teams an Shared Leadership beteiligen, d.h. informelle Führungsrollen übernehmen.

Ausgangspunkt ist der ambivalente theoretische Forschungsstand zum Zusammenhang zwischen Gender Diversity und Erfolg. Wie theoretisch zu erwarten, sind die empirischen Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen Gender Diversity und verschiedenen Erfolgsindikatoren bisher uneindeutig, sowohl auf Führungsebene als auch darunter: In Primärstudien finden sich sowohl positive als auch negative sowie nicht-signifikante Ergebnisse; metanalytische Auswertungen zeigen keinen eindeutigen Zusammenhang. Diese Befunde weisen darauf hin, dass erfolgskritische Randbedingungen (d.h. Moderatoren) eine Rolle spielen könnten. Solche Randbedingungen des Zusammenhanges zwischen Gender Diversity und Erfolg wurden vereinzelt bereits untersucht, jedoch lassen die bisherigen Ergebnisse keine eindeutigen Schlüsse zu. Vor diesem Hintergrund ist ein genaueres Verständnis der Prozesse in gemischtgeschlechtlichen Teams von Bedeutung.

In der bisherigen Forschung wurde Gender Diversity als Bedingung für Shared Leadership identifiziert; ebenso zeigen einzelne Studien, dass der Anteil weiblicher Mitglieder das Ausmaß an Shared leadership in einem Team erhöht (Muethel, Gehrlein & Hoegl, 2012). Für eine Beteiligung von Frauen an Shared Leadership („female advantage“) spricht, dass Shared Leadership einen kollegialen Führungsstil erfordert und dass in Teams, die Shared Leadership praktizieren, mehrere temporäre Führungsrollen zu vergeben sind (Mendez & Busenbark, 2015). Bislang ist die Frage der gleichberechtigten Teilhabe von Frauen an Shared Leadership jedoch noch nicht empirisch geklärt und unterschiedliche theoretische Annahmen lassen sowohl die Möglichkeit einer stärkeren als auch einer schwächeren Beteiligung von Frauen zu. Insbesondere die Gender Role Theory (Eagly, 1987) und die Status Characteristics Theory (Berger et al., 1972) implizieren, dass Statusdifferenzen und soziale Stereotypen eher ein Hindernis zur Beteiligung von Frauen sind:  „If one important purpose of shared leadership is to reduce power and status inequalities and increase the contributions from all members, social stereotypes and status differences between men and women are likely to be a barrier for this result“ (Mendez & Busenbark, 2015, p.29).

Auf der Grundlage der Construction of Leadership Theory (DeRue & Ashford, 2010) untersuchen wir, unter welchen Randbedingungen zu erwarten ist, dass in Teams, die Shared Leadership praktizieren, Frauen nicht nur eine Follower-Identität entwickeln, sondern auch eine Leader-Identität und inwieweit diese Identität jeweils von den Mitgliedern des Teams und der formalen Führungskraft unterstützt wird.

Vorgehen

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden wir im Rahmen eines netzwerkanalytischen Vorgehens die Beteiligung von Frauen an Shared Leadership in gender-gemischten Teams analysieren. Mittels der Netzwerkanalyse erheben wir, in welchem Maße die Teammitglieder welchen Personen im Team Führungsrollen zugestehen. Die Auswertung bezieht sich auf Fragen wie: Welche Führungsbeziehungen unterhalten Frauen im Team? Sind Frauen eher Führende oder Geführte? Welche Führungsrollen übernehmen Frauen? Unter welchen Randbedingungen übernehmen Frauen Führungsrollen im Team?

1 Original: "a dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals" (Pearce & Conger 2003, p.1).

Publikationen

Boerner, S., Hüttermann, H., & Reinwald, M. (2017). Effektive Führung heterogener Teams: Wie kann das Erfolgspotential von Diversity genutzt werden? Gruppe.Interaktion.Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 48(1), 41-51. Doi: 10.1007/s11612-017-0357-7.

Boerner, S., Keding, H., & Hüttermann, H. (2012). Gender Diversity und Organisationserfolg – eine kritische Bestandsaufnahme. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 64(2), 37-70.

Hartmann, J., Boerner, S., & Hüttermann, H. (2013). Mehr Chefinnen = Mehr Erfolg? Personalmagazin, 4(13), 24-27.

Kröll, J., Szlusnus, T., Hüttermann, H., & Boerner, S. (2014). Sind gemischt-geschlechtliche Führungsteams erfolgreicher? Der Zusammenhang zwischen Mixed Leadership und Unternehmensperformanz. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Heft 6, Sonderheft „Diversity Management“, 604-627.

Reinwald, M., Hüttermann, H., Kröll, J., & Boerner, S. (2015). Gender Diversity in Führungsteams und Unternehmensperformenz: Eine Meta-Analyse. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 67, 262-296.

Gender Diversity und Erfolg: Eine Analyse der Prozesse in geschlechterheterogenen Teams

Ziel und Fragestellung

Gegenstand des Forschungsprojektes ist die Frage, welche Prozesse in geschlechterheterogenen (Führungs-)Teams stattfinden und in welchem Zusammenhang diese mit Erfolgsfaktoren auf Team- und organisationaler Ebene stehen.

Ausgangspunkt ist der ambivalente theoretische Forschungsstand zum Zusammenhang zwischen Gender Diversity und Erfolg. So bedient man sich in der Forschung zu Geschlechterheterogenität in Teams meistens der in der allgemeinen Diversity Forschung üblichen konträren theoretischen Annahmen: Die Informations-/Entscheidungs-Perspektive vermutet positive, die soziale-Kategorisierungs-Perspektive jedoch negative Auswirkungen von Heterogenität auf (Team-)Performanz. Bisher  existiert  kein Modell, welches die Prozesse abbildet, die speziell in gemischt-geschlechtlichen Teams stattfinden (d.h. Moderatoren und Mediatoren des Zusammenhangs zwischen Gender Diversity und Erfolg).

Wie theoretisch zu erwarten, sind die empirischen Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen Gender Diversity und verschiedenen Erfolgsindikatoren bisher uneindeutig, sowohl auf Führungsebene als auch darunter: Es finden sich sowohl positive als auch negative sowie nicht-signifikante Ergebnisse. Diese konträren Befunde weisen darauf hin, dass erfolgskritische Randbedingungen (d.h. Moderatoren) eine Rolle spielen könnten. Vereinzelt wurden bereits Randbedingungen des Zusammenhangs zwischen Gender Diversity und Erfolg untersucht, jedoch lassen die bisherigen Ergebnisse keine eindeutigen Schlüsse zu.

Vor diesem Hintergrund ist ein tieferes Verständnis der Zusammenarbeit in gemischtgeschlechtlichen Arbeitsteams von Bedeutung. Es ist daher Ziel des Forschungsprojekts, die tatsächlich stattfindenden Prozesse in geschlechterheterogenen Teams zu untersuchen. Leitende Fragestellung des Projektes ist, unter welchen Bedingungen Gender Diversity positiv zum Erfolg beiträgt.

Vorgehen

Zur Beantwortung der explorativen Forschungsfrage bietet sich ein induktives Vorgehen an. Daher werden qualitative Interviews mit Mitgliedern geschlechterheterogener Teams durchgeführt. Dabei sollen sowohl Führungsteams als auch Teams ohne Führungsverantwortung betrachtet werden. Einer systematischen Inhaltsanalyse folgend soll ein theoretisches Modell entwickelt werden, welches die Prozesse in geschlechterheterogenen Teams näher beschreibt.

Publikationen

Boerner, S., Hüttermann, H., & Reinwald, M. (2017). Effektive Führung heterogener Teams: Wie kann das Erfolgspotential von Diversity genutzt werden? Gruppe.Interaktion.Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 48(1), 41-51. Doi: 10.1007/s11612-017-0357-7.


Reinwald, M., Hüttermann, H., Kröll, J., & Boerner, S. (2015). Gender Diversity in Führungsteams und Unternehmensperformenz: Eine Meta-Analyse. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 67, 262-296.

Kröll, J., Szlusnus, T., Hüttermann, H., & Boerner, S. (2014). Sind gemischt-geschlechtliche Führungsteams erfolgreicher? Der Zusammenhang zwischen Mixed Leadership und Unternehmensperformanz. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Heft 6, Sonderheft „Diversity Management“, 604-627.

Boerner, S., Keding, H., & Hüttermann, H. (2012). Gender Diversity und Organisationserfolg – eine kritische Bestandsaufnahme. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 64(2), 37-70.

Bürkert, J. (2013). Der Einfluss des Frauenanteils auf den Unternehmenserfolg. Unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität Konstanz.

Friedemann, T. (2013). Gender Diversity und Performanz in Top-Management Teams: Unter welchen Randbedingungen macht Geschlechterheterogenität einen Unterschied? Eine Metaanalyse. Unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität Konstanz.

Hartmann, J., Boerner, S., & Hüttermann, H. (2013). Mehr Chefinnen = Mehr Erfolg? Personalmagazin, 4(13), 24-27.

Reinwald, M. (2013). Der Zusammenhang zwischen Gender Diversity in Führungsteams und Unternehmensperformanz - Eine Metaanalyse. Unveröffentlichte Semesterarbeit , Universität Konstanz.

Szlusnus, T. (2013). Gender Diversity In Top Management And Organisational Performance: A Review Of Extant Research. Unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität Konstanz.